Consultant en management : Une « profession » paradoxale ? / Lacroix Myriam

Auteur :
Lacroix Myriam
Sous la direction de :
Baudry Bernard
Édition :
2010
Description :
133 p.
Sujets :
Consultant
Conseil en Management
Profession
Junior
paradoxes et ambiguïtés
socialisation professionnelle
élitisme et méritocratie
marché de compétences
expertise
normalisation et standardisation des pratiques
implicite et tacite
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Diplôme :
Mémoire de séminaire
Résumé :
Le conseil en management a connu de profondes mutations depuis son origine, et constitue aujourd’hui un secteur fortement atomisé, aux contours imprécis et fluctuants et à faible degré d’organisation, malgré une tendance croissante à la professionnalisation. Mais peut-on pour autant légitimement parler de « profession » consultant ? La réponse est loin d’être tranchée. De façon indéniable, le conseil se présente à bien des égards comme un univers singulier aux caractéristiques propres : élitisme, population socialement homogène, mobilité interne balisée d’étapes incontournables, socialisation et formation en mission, etc. Ces spécificités ont conduit certains à parler de « marché de compétence », à la croisée du marché interne et du marché professionnel, qui s’étendrait à d’autres secteurs du fait de la porosité entre consultant et client. Les cabinets entretiennent subtilement la part de mystère et de mythe qui entoure le « métier », se dévoilant difficilement au regard scientifique externe. Les zones d’ombres et la part d’incertitude dans la relation de conseil, les motivations de chacune des parties (et qui-sont elles?), les facteurs clefs de succès de nature immatérielle, la question de l’expertise des juniors frais émoulus des grandes écoles, la normalisation des pratiques, les contraintes internes (en cabinet) et externes (en clientèle) contradictoires, sont autant d’éléments qui conduisent à placer les consultants dans une position paradoxale et parfois ambigüe.
Management consulting has undergone radical transformations since its origins, and appears today as an atomized sector, with hazy and fluctuating outlines and a low degree of organization, in spite of a growing trend towards professionalization. But would it be enough to use the term “profession” to designate consultants? The answer is a long way from being cut-and-dried. Undeniably, consulting sector may be seen as a specific world with its own characteristics: elitism, a homogeneous population (socially speaking), a career path marked with unavoidable steps, socialization and a professional training during missions, etc. These specificities leads some observers to speak about a “skills’ market”, at the crossroads between internal and professional labor markets, which would tend to spread to other sectors, due to the porosity between consulting and management of big companies. Consulting firms maintain the myths and shroud the “job” in mystery in a very subtle way, while they often remain reluctant to unveil their practices to researchers’ eyes. Grey areas and the part of uncertainty within the consultant-client relationship, the motivation of both parties (but who are the actually?), the essentially immaterial key success factors, the issue of juniors’ expertise while they are fresh from school, the normalization and standardization of practices, the contradictions between internal (within the consulting firm) and external (the client) demands are some of the factors that put the consultant in a very paradoxical and sometimes ambiguous position
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Entreprise et société : grands débats contemporains Mémoire de séminaire

Le conseil en management a connu de profondes mutations depuis son origine, et constitue aujourd’hui un secteur fortement atomisé, aux contours imprécis et fluctuants et à faible degré d’organisation, malgré une tendance croissante à la professionnalisation. Mais peut-on pour autant légitimement parler de « profession » consultant ? La réponse est loin d’être tranchée. De façon indéniable, le conseil se présente à bien des égards comme un univers singulier aux caractéristiques propres : élitisme, population socialement homogène, mobilité interne balisée d’étapes incontournables, socialisation et formation en mission, etc. Ces spécificités ont conduit certains à parler de « marché de compétence », à la croisée du marché interne et du marché professionnel, qui s’étendrait à d’autres secteurs du fait de la porosité entre consultant et client. Les cabinets entretiennent subtilement la part de mystère et de mythe qui entoure le « métier », se dévoilant difficilement au regard scientifique externe. Les zones d’ombres et la part d’incertitude dans la relation de conseil, les motivations de chacune des parties (et qui-sont elles?), les facteurs clefs de succès de nature immatérielle, la question de l’expertise des juniors frais émoulus des grandes écoles, la normalisation des pratiques, les contraintes internes (en cabinet) et externes (en clientèle) contradictoires, sont autant d’éléments qui conduisent à placer les consultants dans une position paradoxale et parfois ambigüe. Management consulting has undergone radical transformations since its origins, and appears today as an atomized sector, with hazy and fluctuating outlines and a low degree of organization, in spite of a growing trend towards professionalization. But would it be enough to use the term “profession” to designate consultants? The answer is a long way from being cut-and-dried. Undeniably, consulting sector may be seen as a specific world with its own characteristics: elitism, a homogeneous population (socially speaking), a career path marked with unavoidable steps, socialization and a professional training during missions, etc. These specificities leads some observers to speak about a “skills’ market”, at the crossroads between internal and professional labor markets, which would tend to spread to other sectors, due to the porosity between consulting and management of big companies. Consulting firms maintain the myths and shroud the “job” in mystery in a very subtle way, while they often remain reluctant to unveil their practices to researchers’ eyes. Grey areas and the part of uncertainty within the consultant-client relationship, the motivation of both parties (but who are the actually?), the essentially immaterial key success factors, the issue of juniors’ expertise while they are fresh from school, the normalization and standardization of practices, the contradictions between internal (within the consulting firm) and external (the client) demands are some of the factors that put the consultant in a very paradoxical and sometimes ambiguous position